Flere spør seg om norsk lederutvikling har blitt for myk. Jeg synes det er et interessant spørsmål, og samtidig viktig å diskutere hva slags kompetanse som er kritisk for konsulenter som leverer denne typen tjenester.
For å besvare dette, tror jeg det er hensiktsmessig å se hvor bransjen «lederutvikling» kommer fra historisk i Norge. Gjennom 50- og 60- tallet ble det gradvis åpenbart at det fantes et potensial i måten man drev organisasjoner på, med et ensidig høyt fokus på harde verdier. Man skjønte at det var mulig å kunne oppnå mer ved også å fokusere på de myke. Dermed vokste begrepet «lederutvikling» frem i de flestes bevissthet, samtidig som det gradvis og delvis ubevisst ble definert både som en bransje, tjeneste og fag.
Hvor henvendte næringslivet – og etter hvert det offentlige - seg for å fylle dette behovet? Jo, til de miljøene som på papiret var eksperter på slikt, for eksempel psykologene, terapeutene, sosionomene, sosiologene og pedagogene. Med flere. Døren sto dermed på vidt gap for disse, ikke bare for å tjene sitt daglige brød, men også for å definere en helt ny form for tjeneste og bransje - ja, faktisk innholdet i et relativt nytt begrep for de fleste.
Lyktes man med dette? For så vidt ja. Behovet ble definitivt fylt opp med fokus på det myke, som jeg’et, egne styrker og svakheter, eksistensielle spørsmål, verdisett, etikk, personlighetstester, relasjoner, psykologisk arbeidsmiljø osv. Og det var ikke bare et behov for dette, men også en sult. Man så at dette ga en ny type verdi og til dels effekt for organisasjonene. «Alle» hev seg derfor på bølgen gjennom 70-, 80- og 90- tallet, både private og offentlige. Det var nærmest ingen måte på hvor «myk» man skulle være i utviklingen av seg selv. Selv i den tradisjonelle mannsbastionen Forsvaret, så vi en massiv satsing på lederutviklingsprogrammer som primært handlet om «føling i fjæra».
Var det noe galt i dette i seg selv? Neppe. Behovet og etterspørselen var der. Den gang. Spørsmålet er om det samme behovet eksisterer i dag, eller om dette overveldende myke fokuset faktisk utgjør et problem for bransjen og dermed organisasjonene som kjøper tjenestene. Og da tror jeg svaret er ja, heller enn nei. Dette fordi tradisjonen og feltet som har blitt skapt gjennom omtrent 50 år, kreerer klare forventninger, ja faktisk en hel kultur. Det har etter min mening blitt en «default value» for de fleste at skal vi satse på lederutvikling, så satser vi på noe mykt. Ensidig, i motsetning til balansert -mellom både myke og harde verdier. Og vi har fått det som vi vil, det vil si at lederutviklingsprogrammer som nærmest utelukkende vektlegger det myke, dominerer markedet i dag.
Hvorfor er dette problematisk i mine øyne?
Vel, for det første er den seriøse delen av feltet og debatten stort sett dominert av akademikere og forskere innen de tidligere nevnte feltene. Disse har både skapt og bidrar fortsatt til å opprettholde kulturen for; og den allmenne oppfatningen av hva lederutvikling er - og dermed ikke er. Som igjen blir til selvoppfyllende forventninger, som jeg mener blir lite utfordret. Majoriteten av disse personene er definitivt akademisk tunge, men mangler ofte den praktiske lederskapsmessige og forretningsmessige erfaringen, som jeg mener er kritisk for å lykkes som lederutvikler i 2020.
La oss videre for moro skyld anta at harde og myke faktorer teller likt i en organisasjon: 50/50. I så fall er for mange av de som bedriver lederutvikling i dag kun kompetent på 50% av det lederskap handler om. De er for sjelden i nærheten av å forstå forretningen i seg selv.
Det kan dessuten stilles spørsmålstegn ved hvor kompetente de er på den myke halvparten også. Det har nemlig nærmest blitt en sannhet at dersom du har en profesjonsutdanning i psykologi, er du automatisk kvalifisert til kalle deg en ekspert innen lederskap. Personlig har jeg aldri helt forstått denne sammenhengen. La oss for eksempel snu på det: Ettersom jeg selv har arbeidet med lederskap og mennesker i snart 30 år, og har en akademisk grad innen faget: Er jeg dermed automatisk kvalifisert til å bli en autorisert psykolog som arbeider klinisk? Nei. Og godt er det, tenker jeg. Det er da et tankekors at det å gå den andre veien er en relativt terskelløs ferd. Som om man er lederskapsfaglig tung, kun fordi man har et profesjonsstudium som riktignok handler om mennesker, men samtidig noe helt annet, og i helt andre kontekster.
Så hvilke krav mener jeg bør stilles til konsulenter som virkelig skal lykkes som lederutviklere?
Her er de fem mest kritiske for meg:
- Ledererfaring fra linjen, helst fra flere ulike nivåer og gjerne fra en toppledergruppe
- Forretningsmessig erfaring og forståelse
- Erfaring fra både næringslivet og det offentlige
- Erfaring fra styrearbeid
- Erfaring fra salg
I tillegg kan internasjonal erfaring være kritisk, dersom man skal levere til en internasjonal organisasjon. Det er når denne kompetansen kombineres med den myke, at vi kan snakke om spennende konsulentprofiler innen lederutvikling. Og den myke kan med fordel være innenfor de genrene jeg tidligere har omtalt, slik at konsulenten har tilstrekkelig kompetanse innenfor mennesker og prosesser. Men om man kun har dette i verktøykassen, blir den for lett på vei inn i 2020-årene.
Dette innlegget er en del av en artikkelserie på til sammen seks artikler, som alle omhandler temaet «Lederutvikling».
Hver artikkel fokuserer på ulike problemstillinger omkring hvordan dette blir praktisert i dag, og hvordan det kan og bør praktiseres i fremtiden.
Du finner de fem andre artiklene her:
Å lykkes med lederutvikling er ikke for nybegynnere
Sammenheng mellom mål, virkemidler og deltakere
Erik Simensen
erik.simensen@terrosa.no