Vi er på vei inn mot et nytt år og annerledes året 2020 skal avsluttes. Det er tradisjonen tro satt mål for neste år, budsjetter er lagt og.
En rekke arbeidslivsundersøkelser de siste årene (bl.a. utført av AFF og HR Norge) tyder på at norske ledere generelt sett er ansett som både.
Sitter du med en tapetsert kalender med møter av ymse slag og lurer på hvordan det ble slik? Det enkle svaret er at du har behandlet din viktigste.
Mange mellomledere opplever seg, som naturlig er, mellom barken og veden. Dette gjør at de både opplevd og i praksis havner i en hybrid lederrolle.
Er det et problem med norsk lederutvikling i dag? Kanskje ikke ved første øyekast.
Det er unntakstider. Det er ikke mulig å navigere på kjente parametere i øyeblikket. Alt gjøres via «stridsledelse og samband» som de i Forsvaret.
De fleste bedrifter er opptatt av utvikling som forutsetning for å bedre sine resultater og for å styrke sin konkuranseevne.
Etter å ha arbeidet med lederutvikling i 20 år, er det særdeles lett å identifisere alle de ulike tilnærmingene som ikke fungerer
Jeg mener det er like greit å slå fast det fast først som sist: Lederutvikling er relativt krevende og komplekst å få til å virke i praksis.
