SETT DEG NED MED OSS

Effekter av lederutvikling

Hva bør lederutvikling i sin enkleste form skape av effekter? Donald Kirkpatrick treffer ganske brukbart med sin modell her, som i rekkefølge sier:

  1. Deltakertilfredshet
  2. Læring
  3. Effekt/Atferdsendring
  4. Resultater av endringene og ROI (Return On Investment)

Modellen har siden 50-tallet oppnådd en enorm popularitet og utbredelse fordi den både er intuitiv, enkel og samtidig gir god mening i praksis. Samtidig ligger det en utfordring i måten man anvender den på.

Hva er problemet med deltakertilfredshet, og dermed bruken av modellen?

I seg selv er deltakertilfredshet viktig i en eller annen grad. Det er liten tvil om at dersom deltakere i et lederutviklingsprogram gjennomgående opplevde programmet som negativt i seg selv, vil det være vanskelig å oppnå noen andre positive effekter. Imidlertid tolker mange modellen som at en høy deltakertilfredshet (målt underveis eller rett i etterkant av en trening) er en forutsetning for å kunne oppnå de tre andre effektene. Dette er etter min mening misforstått, selv om det nok var det Kirkpatrick selv hevdet den gang. Personlig mener jeg at modellen gir mest verdi om man i praksis snur den på hodet – dvs. at tilfredshet med treningen i seg selv er noe man måler til slutt – etter at man har målt de tre andre trinnene, der man starter på trinn 4 og går bakover.

Her eksisterer det et relativt stort problem med dagens norske lederutviklingsprogrammer: Man vektlegger og måler deltakertilfredshet i for stor grad, og da rett i etterkant av aktivitetene eller programmet totalt sett. Deltakerne har samtidig ofte en «default» forventning om hva lederutvikling skal være, basert på tidligere erfaringer, får denne mer eller mindre oppfylt, og er dermed stort sett «svært fornøyde». Det stilles i denne sammenheng for få spørsmål om hvorvidt tiltakene bidro til måloppnåelse eller ikke. Evalueringen gjennomføres slik sett både på feil tidspunkt og vektlegger ikke de rette kriteriene.

Og dessuten: er det riktig å anta at en høy score på punkt 1 i Kirkparticks modell automatisk legger grunnen for en høy score på de neste tre trinnene? Jeg tviler sterkt, og dette er kun basert på et enkelt resonnement om at «Det ofte er i motbakke at det går oppover». Mao: Lærer jeg mest når jeg får frigjort masse positivitet, endorfiner og dopamin - og dermed blir inspirert? Eller er det når jeg kjenner på en viss smerte, ubehag, utfordring og motstand? Svaret er nok en kombinasjon, men min erfaring er at det i ulike lederutviklingsprogrammer for ofte ensidig vektlegges kun førstnevnte – fordi det sikrer en høy score på kursevalueringen – hvilket både intern eier og de eksterne konsulentene blir målt på. Å gå den andre veien er en risikosport alt for få begir seg inn på.

Så er det videre en utfordring i seg selv at de neste tre trinnene i modellen er krevende å måle – fordi det er tilnærmet umulig å isolere effekten av et program - ingenting i en organisasjon foregår i et vakuum. Det er imidlertid samtidig et problem at man av denne grunn ikke gjør nok for å prøve, etter min mening. Ikke minst fordi særlig trinn 3 og 4 nødvendigvis krever at man involverer andre enn kun programmets deltakere/målgruppe. Skal man evaluere effekten av disse trinnene på en god måte, må ulike interessenter og eiere av programmet involveres, hvilket gir en helt annen dimensjon og holisme enn om man kun forespør deltakerne selv. Ved at mange unnlater å gjøre dette, blir ofte effekten lav eller i beste fall usikker, uten at det korrigeres for det. Leverandørene gjør erfaringsmessig minimalt for dette, og det samme gjør kjøperne av tjenestene.

Det er samtidig viktig å påpeke at foruten at det er vanskelig å isolere effekten av programmet, er det i tillegg sånn at ikke alt kan kvantifiseres eller måles objektivt. Og når det viktige ikke er målbart, vet vi at det målbare ofte blir viktig. Likevel virker det som om denne kompleksiteten gjør at organisasjonene «ikke gidder å prøve en gang». Og det er synd og trolig særdeles ulønnsomt.

Hva betyr dette for effektevaluering i praksis?

Her er noen gode retningslinjer:

  • Bruk gjerne Kirkpatricks modell som et utgangspunkt. Den gir mening
  • Evaluer gjerne deltakertilfredshet underveis, men ikke la den være styrende alene
  • Bruk trinn 4 som den reelle syretesten på hvorvidt programmet hadde effekt, og se evalueringen av        de andre trinnene kun som underbyggende faktorer
  • Vurder nøye hvem i organisasjonen som skal evaluere programmet utover deltakerne selv – og når        de skal involveres i evalueringen
  • Observer og analyser kontinuerlig utviklingen av kpi’er, konkrete atferdsendringer og andre                      ønskede effekter underveis og i etterkant av programmet
  • Husk at ikke alle effekter er kvantifiserbare, men må vurderes skjønnsmessig

Les også min artikkel, "De 10 bud for lederutvikling".

 

HAR DU LYST TIL Å DISKUTERE INNLEGGET MED MEG? KONTAKT MEG HER