SETT DEG NED MED OSS

De 10 bud for lederutvikling

Etter å ha arbeidet med lederutvikling i 20 år,  er det særdeles lett å identifisere alle de ulike tilnærmingene som ikke fungerer eller i beste fall har begrenset effekt. Noe vanskeligere er det å finne frem til suksessfaktorene i en disiplin som er krevende å lykkes innen, gitt et høyt nok ambisjonsnivå for effekten. Likevel, etter 20 år: her er det jeg vil kalle de 10 bud for å lykkes, som bør være relevante for både interne eiere av programmene, de eksterne konsulentene og for valget av disse.

De 10 bud for lederutviklingsprogrammer med effekt

1. Prosess og resultat eies 100% av nivået over målgruppen
  • Dette nivået eier og bidrar aktivt i gjennomføringen, hele veien. Ikke bare ved å skumme fløten via          et innledende foredrag eller tilsvarende, men gjennom systematiske bidrag og oppfølging – under        samlinger og ikke minst mellom

    2. Prosessene eies i linjen og ikke i stab, med mindre stab er målgruppen
  • Stab kan gjerne fasilitere og bidra i prosesser som leder frem til beslutningen om igangsetting og          valg av leverandør. Deretter må resten ligge naturlig i linjen
  • Det dårlige alternativet er prosesser der linjen kun er redusert til kunder og tilskuere

    3. Målgruppen er enten et team som skal prestere sammen til daglig(eksempelvis ledergrupper), eller ledere fra ulike deler av organisasjonen som har 100% tilsvarende roller
  • Felles utfordringer og identifikasjon på rolle og mål er kritisk for reelt engasjement overfor                      hverandre og ansvarstaking for eget potensial

    4. Den enkelte deltakergruppe består av max 10 personer, gjerne færre
  • Større grupper enn 10 bidrar til pulverisering av individet og hva dette handler om for den enkelte

    5. Programmet er i sin helhet strukturert i forhold til de målene som organisasjonen og den enkelte leder skal nå
  • Et utviklingsprogram må handle om organisatorisk kontekst for utviklingen. Ikke temaer i seg selv,        som muligens kan bli relevante en gang. Temaer utledes underveis fortløpende, som et resultat av        prosessene

    6. Alle prosesser i programmet tar utgangspunkt i hvor den enkelte står akkurat nå mtp oppnådde resultater og fremtidig målsetning 
  • Eksisterende målsettinger utfordres samtidig - som en forutsetning for å skape reell endring

    7. Konsulenter som gjennomfører å programmet kan faget sitt, som er lederskap, og de har samtidig en betydelig leder- og forretningserfaring
  • Det må være en balanse mellom hard og myk kompetanse hos konsulentene

    8. Konsulentene har et betydelig mot og en integritet til å gi klare korrektiver og råd til både organisasjonen og den enkelte
  • Hverken lederne eller organisasjonen har bruk for eller tid til å arbeide med konsulenter som kun            belyser fenomener og teorier
  • Det blir ganske enkelt for lite korrektivt og effektivt

    9. Hvor tilfredse deltakerne er underveis regnes som underordnet innledningsvis
  • Effekt måles og vurderes derimot fortløpende og fra dag 1. av alle impliserte. I den grad denne              uteblir, gjøres korrektive tiltak i prosessene umiddelbart

    10. Alt som vektlegges i programmet handler om praktisk "her-og-nå-fokus!"
  • Man berører aldri generelle eller generiske problemstillinger som kanskje kan oppstå en gang i en          fjern og ukjent fremtid
  • Samlingene munner ut i konkrete tiltak som ikke bare kan, men faktisk skal iverksettes umiddelbart
  • Tiltak og effekter av disse følges opp som en rød tråd gjennom programmet
  • Generisk (2. ordens) læring og utvikling skapes kun som en hyggelig bieffekt av det ovenstående,          men er ikke et hovedmål i seg selv

HAR DU LYST TIL Å DISKUTERE INNLEGGET MED MEG? KONTAKT MEG HER