SETT DEG NED MED OSS
  • VÅR INNSIKT
  • Sammenheng mellom mål, virkemidler og deltakere

Sammenheng mellom mål, virkemidler og deltakere

Hva er viktig i forbindelse med et lederutviklingsprograms målsettinger, design, innhold og deltakere? Tar man i stor nok grad innover seg hvordan lederutviklingen skal bidra til å realisere organisasjonens strategi og målsettinger, samtidig som individet utvikler seg? På papiret vil jeg si ja i de fleste tilfeller. I mål- og hensiktsbeskrivelser av programmene vil jeg påstå at de fleste organisasjoner er relativt proffe i forhold til dette. I gjennomføringen er det derimot ofte vanskelig å finne denne sammenhengen igjen. Mange vil nok si seg uenig i dette utsagnet, og mene at de opererer med intravenøse og direkte sammenhenger mellom disse faktorene. Min påstand er at dette er en sannhet med store modifikasjoner.

Hvorfor blir dette for ofte feil?

Ser man kun på programbeskrivelsene, og hvordan programmene starter opp, vil det være lett å være uenig med meg. Og ganske riktig: Den første samlingen i programmet starter ofte med en gjennomgang av og diskusjon omkring organisasjonens strategi og målsettinger, og sånn sett kommer man greit ut fra hoppkanten. Men så er det etter min erfaring som oftest slutt før eller senere, og det blir landing på kulen og mageplask.

Man ender nemlig normalt litt lenger ut i programmet opp med noen relativt tamme og forutsigbare temaer som:

  • Kommunikasjon
  • Motivasjon
  • Presentasjonsteknikk
  • Møteledelse
  • Den vanskelige samtalen
  • Generelt foredrag av en kjent næringslivsprofil, akademiker eller edu-tainer

Som om det finnes en eneste organisasjon som har eksempelvis presentasjoner, vanskelige samtaler eller møteledelse som del av sine strategiske målsettinger!

Dette henger igjen sammen med et annet problem ved lederutviklingen: den er som oftest temabasert – som et hvilket som helst annet kurs. Min erfaring er samtidig at temaene i alt for stor grad er plukket ut av konsulentene selv, ofte i hovedsak basert på hva de selv kan noe om. Og man ender som regel opp med de samme eller tilsvarende temaene i de ulike programmene, uten at det bidrar nevneverdig til hverken endring, utvikling eller strategiimplementering.

Hvorfor uteblir endringen? Jo, fordi det er relativt usannsynlig at eksempelvis 20 ulike ledere som deltar i det samme programmet har de samme behovene for kompetansepåfyll. Det er enda mindre sannsynlig at de har dette behovet akkurat nå. Det blir i beste fall at de tenker: «Dette var jo interessant, kanskje jeg får bruk for det en gang.» En annen mekanisme som inntreffer ved denne temabaseringen, er at de som trenger det minst, får mest ut av det. Jeg tenker her på de mest innsiktsfulle og reflekterte lederne i forhold til eget lederskap. De som hadde trengt det mest befinner seg i den andre enden av skalaen, og tar ikke den nye kunnskapen inn over seg i praksis.

Så er det selvsagt samtidig viktig å presisere at dette ikke gjelder alle lederutviklingsprogrammer eller lederutviklere, og at det finnes mange der ute som er dyktige. Jeg vil likevel hevde at de fenomenene jeg beskriver ovenfor, lever i beste velgående mange steder.

Hva så med deltakersammensetningen og forankringen?

Min erfaring er at det mest vanlige er at man komponerer utviklingsprogrammenes deltakere relativt tilfeldig. Ofte blir resultatet at deltakere i samme program utgjør det reneste fraggle-berg av ulike roller og funksjoner, som har få eller ingen likheter med hverandre, foruten at arbeider i samme organisasjon og befinner seg på ca. samme nivå i denne organisasjonen. Resultatet blir at alt for mye tid brukes til temaer og fenomener som er irrelevante for majoriteten, i hvert fall med tanke på den rollen de har i øyeblikket.

I tillegg er erfaringsmessig en gruppe på 20 individer for stor til at det vil være mulig skape tilstrekkelig endringskraft og -skyv for den enkelte

Videre viser det seg at forankringen og eierskapet hos ledelsen i denne typen programmer ofte er syltynn. Både fordi 20 ulike ledere kan ha 15-20 ulike sjefer, så det å forankre blir et maratonløp verken HR eller andre orker å starte på. Videre: hva skal man egentlig forankre til syvende og sist, når det knapt finnes en eneste fellesnevner som binder deltakerne sammen i realiteten?

Hva blir det dermed viktig å hensynta i så henseende?

Her er noen råd når du skal sette sammen et program:

  • Målgruppen er enten team som skal prestere sammen til daglig (eksempelvis ledergrupper), eller          ledere fra ulike deler av organisasjonen som har 100% tilsvarende roller
  • Den enkelte deltakergruppe består av max 10 personer, gjerne færre
  • Programmet er i sin helhet strukturert i forhold til de målene som organisasjonen og den enkelte            leder skal nå. Ikke temaer. Temaer utledes underveis fortløpende
  • Alle prosesser i programmet tar utgangspunkt i hvor den enkelte står akkurat nå med tanke på                oppnådde resultater og fremtidig målsetting. Eksisterende målsettinger utfordres - som en                      forutsetning for å skape reell endring
  • Alt som vektlegges i programmet handler om «her og nå-fokus!». Man berører aldri generelle eller          generiske problemstillinger og temaer som kanskje kan oppstå en gang i en fjern og ukjent fremtid

Les også min artikkel, "De 10 bud for lederutvikling".

 

HAR DU LYST TIL Å DISKUTERE INNLEGGET MED MEG? KONTAKT MEG HER