Mange mellomledere opplever seg, som naturlig er, mellom barken og veden. Dette gjør at de både opplevd og i praksis havner i en hybrid lederrolle der en av de viktigste funksjonene er å være en «avansert postkasse» med send- og mottafunksjon. Verdibidraget deres blir dermed ofte for lavt i.f.t. potensialet. Resultatet er frustrasjon for mellomlederen selv, mellomlederens leder og mellomledernes medarbeidere. Jeg venter fortsatt på den topplederen som sier at «mine mellomledere tar for stort ansvar, viser for mye initiativ og tar for mange beslutninger.» Det finnes sikkert noen som har «forskrevet seg» gjennom mine 20 år som lederutvikler, men jeg kan nok telle de som har gjort uopprettelig skade godt på en hånd. Frykten for at flotte mellomledere skal ta seg for mye til rette er liten. Risikoen er vesentlig større for at kapasiteten og potensialet ikke utnyttes.
Hva er så kriteriene som må oppfylles for å tilrettelegge for at en mellomleder skal lykkes?
Klart resultatansvar (trenger ikke å være økonomisk resultat!)
I et tydelig beskrevet resultatansvar ligger mandatet implisitt. Et ansvar er alltid større en oppgavene som beskrives i alle de hundretusenvis av stillingsbeskrivelser i det ganske land (og som det brukes alt for mye ressurser på å utarbeide spør du meg!). Du kan gjøre alle oppgavene i stillingsbeskrivelsen, men allikevel ende opp med å ikke ta ansvaret. Hvilke oppgaver som må prioriteres kommer ut av hva ditt resultatansvar fordrer at du gjør. Det å oppgavestyre en leder er i praksis å umyndiggjøre ansvaret som ligger i rollen og følgelig får man ikke et lederskap. I motsatt tilfelle opplever jeg at mellomledere skriker etter klare oppgaveformuleringer og prioriteringer. Skal du ha suksess som mellomleder så slutt med dette - ta ansvar! Å ta ansvar betyr i all enkelthet å:
For å kunne gjøre dette på en god måte, må du forstå og eie bedriftens overordnede målsettinger og strategier. Samtidig må du stadig evaluere egen og din enhets prestasjoner i.f.t. dette. Din jobb som mellomleder er så å teste rammene for ditt mandat. Og du som er mellomlederens leder må velge: Vil du ha mellomledere som tar fullt ansvar og noen få ganger beslutter og gjør feil (som erfaringsmessig ikke er kritiske og kan korrigeres inn) eller vil du ha mellomledere som er «safe» og derav beslutter for lite? Ønsker du ordentlige ledere, så må du gi en frihetsgrad med på kjøpet - friheten til å kunne ta selvstendige beslutninger basert på egne observasjoner og analyser.
Ta risiko
Det å sitte i reelt ansvar, som er en forutsetning for lederskap, er ikke risikofritt. Alt du beslutter, selvfølgelig forankret både oppover, sideveis og nedover, kan gå feil. Selv om du er en mester i forankring sitter du da alene med ansvaret. Lederen din vil noen ganger forsøke å «myke opp» dette faktumet for at du ikke skal få det for tøft når noe ikke går i henhold til intensjonen. Dette burde du takke nei til! Å ta ansvar handler om å takle alle konsekvensene av egen lederadferd, gode som dårlige. Heldigvis for alle er det sjelden en bevisst beslutning som velter lasset. Det er det som regel en serie ubevisste (og derav uansvarlige) beslutninger som gjør eller en utstrakt form av «å peke ut av vinduet», for å forklare manglende/uønskede resultater. Skal du oppnå suksess så er risiko en naturlig ingrediens. Å ta risiko med «huet under armen» er selvfølgelig ikke å anbefale ;)
Behersk detaljene i operasjonen
Ved siden av å forstå overordnede målsettinger og strategier, er det avgjørende at du behersker detaljene i operasjonen under ditt mellomlederskap. Det å kunne se praktiske implikasjoner av en beslutning eller å gjøre forbedringsanalyser, krever en nærhet til hva som gjøres og hvem som gjør det. I tillegg så er en vesentlig oppgave for en mellomleder å være sparringspartner/coach for medarbeidere slik at de utvikler seg i sin jobb. Blir denne gjort for generelt opplever ikke medarbeideren nok nytte for sin utvikling i sitt arbeid og aktiviteten blir ofte ansett som noe for at lederen kun skal ha kontroll. Kontroll er samtidig viktig for mellomlederen og dette bør være en hyggelig konsekvens av godt og nært utviklingsarbeid sammen med individer og grupper av medarbeidere.
Tål ditt emosjonelle ubehag
Som en ordentlig mellomleder som tar ordentlige beslutninger er det uunngåelig at du kommer til å oppleve ubehag. Dine beslutninger som er riktig for bedriften vil noen ganger ramme individer på en - for dem - uheldig måte, og du vet at det er du som må ta det direkte med dem det gjelder. Dette kan være oppsigelser eller rett å slett en korrektiv tilbakemelding som må gis som du tenker kommer til å skape ubehagelige følelser hos medarbeideren. Ditt ubehag rundt slike situasjoner vil alltid og skal også alltid være der, fordi det vil gjøre deg til en god leder som tråkker varsomt når du utøver din makt som griper rett inn i folks liv (blir dette behagelig og lystbetont, må vi ta en alvorsprat! Hilsen psykoterapeuten :)).
Disse situasjonene krever en høy grad av profesjonalitet. Profesjonalitet trenger du når du gjør ting som må gjøres, men som er ubehagelig eller ikke helt i tråd med din prefererte personlighetsprofil. Ting som ligger naturlig for deg er jo nettopp bare naturlig og krever ikke en høy grad av rasjonalitet (eller «selvtvang», som en leder jeg jobbet med også kalte det)
Mellomlederskap er krevende og gøy! Og husk på et eller annet nivå eller arena så er vi alle mellomledere ;)
Terrosa Consulting AS | Org.nr.: 917 963 479 | Adresse: Olaf Helsets vei 6, Skullerud, 0694 Oslo | Tlf: +47 46 92 50 69 | e-post: kontakt@terrosa.no