SETT DEG NED MED OSS

UTYDELIGHETENS PRIS ER BETYDELIG!

En rekke arbeidslivsundersøkelser de siste årene (bl.a. utført av AFF og HR Norge) tyder på at norske ledere generelt sett er ansett som både dyktige og moderne. De scorer eksempelvis høyt på parametere som samarbeid og transformasjonsledelse. Samtidig er det gjennomgående noen elementer som både ansatte og ledere savner fra sin sjef. Ett av disse er tydelighet.

Om tydelighet i lederskap

Tydelighet betyr i sin enkleste form «det å være lett å forstå og skape klarhet». Når medarbeidere rapporterer å savne dette, handler det som oftest om en opplevelse av å mangle tilstrekkelig avklarte mål, retninger, forventninger, krav, rammer, konsekvenser og/eller beslutninger. Alle disse faktorene er såpass kritiske for å skape høye prestasjoner, at man kan si at medarbeiderne her rett og slett rapporterer om en form for mangel på lederskap. All den tid en leder har som sin viktigste misjon å skape resultater gjennom andre, vil utydelighet bety at noe av kjernen i lederskapet mangler.

Ordet tydelighet skaper i enkelte sammenhenger en assosiasjon med klassiske despoter og diktatorer, trolig fordi flere av disse historisk nettopp har vært svært tydelige i sin kommunikasjon. Det er imidlertid ingen direkte sammenheng mellom tydelighet og autoritære, kontrollerende eller detaljstyrende lederstiler. En transformerende leder kan nemlig være svært tydelig; for eksempel ved å si: «Her er jeg i tvil. Hva mener du?» eller «Du har full frihet innenfor budsjettet til hvordan du vil løse dette.» Dette er en form for transformerende tydelighet.

 

Språk skaper virkelighet

Når medarbeidere opplever mangel på f.eks. klare mål, krav eller forventninger, er vår erfaring at det svært ofte er i selve kommunikasjonen, dvs. i språket og måten lederen kommuniserer på at det glipper. Det er nemlig slik at «språk skaper virkelighet» og når det i medarbeiderens virkelighet blir for uklart, må dette i stor grad tilskrives en mangel på tydelighet fra lederen.

Nedenfor skal vi se på fem klassiske typer av «utydelighetsledere» og noen av problemene med disse. Listen er på ingen måte uttømmende, eller fanger opp alle dimensjoner av tydelighet, men representerer likevel fenomener vi ofte observerer i vårt møte med ledere.

 

Den dempende og ufarliggjørende lederen

Den klassiske dempende lederen har - bevisst eller ubevisst - valgt å kaste seg på en stadig mer populær trend de siste 10-15 årene: å konsekvent legge inn «dempere» eller såkalte «softnere» når h*n snakker. Demperne legges inn i setninger som ofte hadde stått mye bedre på egne ben uten dem, og kun bidrar til å skape tåkelegning, forbehold, og uklarhet. Her kommer en del av de klassiske uttrykkene denne lederen ofte bruker i sin kommunikasjon:

  • Tror
  • Vel
  • Noen ganger
  • Kanskje/muligens
  • Kan være/kan virke/kan ha
  • Litt
  • På en måte
  • Liksom/ «lissom»
  • Prøve på å…

Denne lederen har forelsket seg i trenden om å ta alle mulige forbehold når noe skal sies, og dermed redusere egen risiko i situasjonen og relasjonen. Dette resulterer ofte i setninger som. «Jeg tror at du noen ganger muligens kan virke litt demotivert, på en måte. Det kan være at noen andre, som ikke kjenner deg, ville tro at du er litt sur, lissom.»

Denne relativt tåkelagte og ansvarsfraskrivende lederuttalelsen, ledsages i noen tilfeller av den komplette katastrofe, ved å tilføye ytterligere dempere i form av ufarliggjøring og/eller misforstått humor. Så en leder som virkelig vil være utydelig, tilføyer:

«Men jeg vet jo godt at du ikke er sånn, he-he. Vi har jo alle noen dårlige dager, ikke sant?»

Problemet med alle disse innlagte demperne er åpenbart at det til slutt ikke blir noe som helst igjen av kjernen i budskapet. Den og dermed kraften i den forsvinner rett og slett blant alle demperne. Luften går litt ut av ballongen for hver demper lederen legger inn.

 

Den stilltiende lederen

Den klassisk stilltiende lederen har neppe forstått at i postulatet «språk skaper virkelighet» ligger det implisitt at «intet språk kan skape vel så stor virkelighet». Denne lederen avstår alt for ofte fra å agere/snakke når situasjonen egentlig formelig roper etter lederaksjon, dvs. at h*n faktisk gjør og dermed sier noe.

Dette handler f.eks. om at: lederen unngår beslutninger, lederen adresserer ikke uønsket atferd, lederen agerer ikke når situasjonen krever det, lederen fremhever ikke positive prestasjoner, lederen oppsummerer eller konkluderer ikke. Lederen lar i stedet det meste «henge» og går stilltiende videre - enten fysisk eller til «neste sak på agendaen».

 

Den kollektivt appellerende lederen

Ledere som systematisk appellerer til kollektivet, har gjerne en overdreven tendens til å bruke ord som «vi», «noen», «alle», «enhver», «ingen», «man» o.l. i viktige situasjoner. Ved å gjøre dette, omgår h*n samtidig dilemmaer, faktisk stillingstaging, reelle beslutninger, å måtte gi korrektiver og/eller å ansvarliggjøre enkeltindivider. Ofte til gjentakende forvirring, manglende agering og/eller ansvarsfraskrivelse hos dem h*n leder.

Kort sagt: det meste faller mellom alle stoler, når lederen aldri blir tydelig på hvem, hva, hvor eller når, evt. hvordan.

Typiske uttalelser fra denne typen leder er: «Det er viktig at alle fokuserer på dette fremover.» Eller: «Ja, dette må vi ta tak i med en gang.»

Det kan selvsagt være at den kollektive appellen har en effekt på noen, men aldri på alle, og garantert minst på den eller dem som trenger det mest. Og det er samtidig sannsynlig at ingen i teamet har forstått helt nøyaktig hva beslutningen egentlig er, eller hvor ansvaret for den ligger.

 

Den kvantitativt kompliserende lederen

Dette er ledere som ofte behersker både helhet, kompleksitet og detaljer i problemstillinger. I seg selv er dette ekstremkvaliteter hos en leder. Problemet oppstår imidlertid når de, ofte vha. lange monologer, deler dette bildet med sine medarbeidere – i sin helhet, og ofte springende og asymmetrisk. Da fremgår den manglende tydeligheten som både mangel på struktur, vektlegging av det sentrale, innledning og oppsummering. Medarbeideren mister tråden underveis, og forstår ikke hva dette innebærer i praksis. Poengene og konsekvensene av budskapet uteblir. Det er ikke alltid slik i kommunikasjon at enkelthet=tydelighet. Bare relativt ofte.

 

Den nyanserte lederen

Den nyanserte lederen kan riktignok i visse sammenhenger minne om den kompliserende, men har likevel ikke de samme utfordringene. For denne lederen er nemlig hverken mengde informasjon eller kompleksitet utfordringen. Det er derimot lederens behov for å balansere alt til enhver tid – og alltid være drøftende for- og -mot.

La det være sagt først som sist: Det å være nyansert, balansert og reflektert er i seg selv både gode lederkvaliteter og ikke minst -verdier. Så når blir egentlig dette et utydelighetsproblem, i stedet for en kvalitet?

Jo, det er når disse lederne glemmer konteksten for hva de er ansvarlige for:

«En leder får aldri betalt for hva h*n kan eller vet, men for hva h*n gjør og skaper».

Rasjonell og emosjonell balanse og refleksjon er gull verdt for en leder, men hvis det stopper der, vil disse kvalitetene komme mer til sin rett i en akademisk verden. I en praktisk verden er de kun et viktig springbrett for å skape noe konkret: retning og handling.

Dersom dette derimot utebli fordi lederen er bedre til å balansere, enn til å ta beslutninger, gi retning og mål, skape skyv, og skjære gjennom den nyanserte kompleksiteten, har de null praktisk verdi, fordi de forsvinner i en evig runddans omkring for- eller mot, uten fremdrift.

 

Hva med deg?

Fellesnevneren for de fem utydelige ledertypene er at de faktisk alle er bærere av et paradoks: selv om de har de aller beste motiver for sin atferd, er det få som skaper mer usikkerhet eller flere konflikter rundt seg, enn utydelige ledere.

Så ønsker du å bli en tydeligere leder? Gjør i så fall en ærlig selvransakelse og gi deg selv et terningkast i forhold til seks enkle påstander. (6=glimrende, 1=svakt).

  1. Jeg vurderer alltid språkbruken min mht. tilhørers behov for klarhet og utfra hva virksomhetens mål krever
  2. Jeg bruker ikke «dempere» i språket når jeg kommuniserer
  3. Jeg anerkjenner, men skjærer samtidig gjennom kompleksitet og er klar og enkel i mine budskap og oppsummeringer
  4. Jeg anerkjenner nyanser og refleksjoner, men klarer alltid å skape retning og beslutninger hos gruppen min
  5. Jeg agerer når det er behov for at jeg stepper opp og er avklarende og besluttsom
  6. Jeg er alltid klar når det er behov for at jeg eller vi beslutter hva, hvem, når, hvor og hvordan

Gi deg selv en score på disse påstandene.

Hvordan gikk det? Uansett hva totalscoren din ble, tror jeg at de fleste ledere har et potensiale til å bli tydeligere – og dermed bedre. Jeg ønsker deg derfor lykke til som en tydelig(ere) leder der ute!

Temaer: