Covidlederskapets dager er talte og det er atter tid for den ultimate utfordringen: Medgangslederskap!

Det enkleste i lederskap er å skape endring når det er åpenbart at vi må for å unngå nedleggelse eller annen katastrofe. Krisen gir all troverdighet og legitimitet til endringsbehovet.

Covid-19 og implementeringen av digital kommunikasjon i stor skala er det ferskeste eksemplet på dette. Mange har konstatert det åpenbare, nemlig at vi trengte en krise for å få til en endring i det omfanget vi ser nå. Mulighetene har vært der lenge uten at vi har tatt dem i bruk. Hvorfor er det slik at vi trenger «krisens kraft» på enkelte områder for å få til endring?  Hva er alternativet? Det korte og raske svaret er at Medgangslederskap må redefineres til å være noe av det viktigste (og ofte det vanskeligste) en leder bedriver!

«Å gjøre det du må før du må»

Alle ledere snakker om at «sense of urgency» er avgjørende for å skape endring. Eksterne kriser skaper begge ingrediensene som skal til for å oppnå dette relativt enkelt, altså en soleklar hvorfor og en like soleklar hvorfor nå.  For å skape dette fra innsiden og uten et eksternt påtrykk, har ledere tre virkemidler for å skape «sense of urgency» (altså gjøre det vi må før vi må).

Beslutte ambisjoner og mål som provoserer til å utnytte et iboende potensial 

Vi alle er skrudd relativt rasjonelt sammen. Det betyr at hvis vi mener at vi kan nå ambisjonene og målsettingene våre med eksisterende metode/praksis, så vil vi fortsette med dette. Det er effektivt, forutsigbart og resepten på suksess. En klar «hvorfor » kommer av to grunner. Det jeg gjør fungerer ikke lenger (krise), eller jeg ser nye muligheter for et bedre resultat for meg, bedriften og kundene (nytt ambisjonsnivå eller mål) og derav endrer noe som «fungerer» som ikke vil fungere på neste ambisjonsnivå.

Denne våren ble Phil Mickelson den eldste golferen til å vinne en Major (en av de fem gjeveste årlige turneringene i verden) i en alder av nesten 51 år. Mickelson har vært en av verdens fremste golfere i 30 år. Nå kunne han for lengst ha lagt inn årene med en formidabel merittliste eller fra fylte 50 cruiset rundt på Champions Tour (som er sedvanlig) med resten av gutta over 50, herjet vilt, tjent godt med penger og vært en ubestridt stjerne. Likevel valgte han altså heller å heve ambisjonsnivået på egne ferdigheter og fortsette å konkurrere med de aller beste. Han måtte bli sterkere (slå lenger), mer presis (alltid vært hans sterkeste side) og mer konsentrert gjennom hele golfrunden. Ambisjonen om å være best i verden anno 2021 krevde en forbedring på de fleste områder. Måtte han dette vurdert fra omverdenen? Overhodet ikke, dette var kun selvpåførte ambisjoner for å provosere frem forbedring. Well done Phil, hilsen mann som pusher 50 ;)

Beslutte en timeboxing for måloppnåelse som gjør det umulig å ikke omprioritere den operative kapasiteten til organisasjonen umiddelbart

De fleste endringer som besluttes bevisst av en leder/ledergruppe har realisme mht. at resultatoppnåelse er mulig og derfor er en tydelig nok hvorfor. Men for å løse hvorfor nå må tiden mellom nå og forventet måloppnåelse skape umiddelbare krav til handling. Hvis ikke dette gjøres vil det nødvendigvis ikke haste å starte endringsreisen, selv om det i noen grad er forståelse for at vi ikke har god tid. I de strategiprosessene som vi har støttet, ligger ofte utfordringen for organisasjonen i tidsrammen for måloppnåelse, heller enn det å nå målene i seg selv. Disse faktorene yter også selvfølgelig gjensidig påvirkning på hverandre. 

Beslutte hensiktsmessig involveringsmetode ut fra timeboxing for å skape realisme i «hvorfor NÅ»

Har vi god tid til måloppnåelse, så har vi god tid til involvering, forankring og eierskap. I dagene etter nedstengningen for litt over et år siden våger jeg å påstå at hverken behovet for eller praktiseringen av bred og dyp involvering vær særlig utbredt. Behovet var lavt, fordi alle individene forstod behovet for beslutninger og hurtighet. Praktiseringen var liten, fordi det nettopp var krise, og ingen ledere hadde et «normalt» valg mht. involvering, medbestemmelse og bidra til opplevd autonomi.

I for stor grad opplever jeg at ledere pre covid levde i et involveringstyranni. Alle endringer ble dyttet inn i den samme mainstream, trauste, grundige, sedate, ufarlige, moderne, positive, motstandsfrie og riktige (for tid hadde vi..) involveringsmetoden. Og denne metoden fungerer helt supert for forankring og eierskap i bredde og dybde som på et eller annet tidspunkt er eksistensielt avgjørende for enhver organisasjon. Har vi derimot ar sagt at vi har dårlig tid for å skape «sense of urgency», så kan vi ikke velge en involveringsmetode som for alle praktiske formål oser av at vi har all verdens tid. Nei, kom i gang, sett endringen og sett fart nå! Og, planlegg for en storslått involvering 2-3 mnd. ned i veien når organisasjonene skriker etter det og det er tvingende nødvendig for å komme videre.

Endringskultur er et resultat av gjentagende å “gjøre det du må, før du må”. Dette vil trene organisasjonen i endringsevne og bli etablert som “sånn gjør vi det hos oss”. Motstand er uunngåelig i alle kulturer, men hastigheten for å jobbe gjennom denne kan øke og motstand for motstanden sin skyld blir eliminert i en utpreget endringskultur.

Hva som belønnes sier hva som er viktigst!

Formelle Insentiver

Hvis du ønsker å endre fokuset systematisk på lederskapet i din virksomhet, så må insentivmodellene endres. En av grunnene til at vi ikke skaper endring nå, er at behovet for innsats og fokus ikke står i stil til opplevd gevinst. At man søker minste motstand vei for å nå et mål er både menneskelig og funksjonelt og i så måte ikke noe å bebreide som dårlig holdning eller tilsvarende. Skal man stimulere til større grad av endring uten «krisehjelp» så må tyngdepunktet flyttes mer bort fra økonomiske, tellbare og kortsiktige, mål og resultater til hvordan målene blir nådd. Hvor mye et slik tyngdepunkt må flyttes, er en vurdering som må gjøres i hver virksomhet. Resultatet på nederste rad er alltid viktigst, men endrings-KPI´er som skal nås kan fint virke sammen i en komplett mål- og insentivmodell. Det at du har implementert endringer dokumenterbart, kan for eksempel gjøres som et krav til å få ta del i hele bonusmodellen. Altså hvis du ikke har gjennomført endringsprosjekter, selvfølgelig besluttet ifm. mål og budsjettprosesser, så får du ikke tilgang på en del av bonusmodellen. Hvor mye du risikerer å vinne/tape kommer selvfølgelig an på viktigheten av endringen. Et slikt eksempel vil være tyngre og mer komplisert å lede og administrere, men ønsker du mer fokus på endring av underliggende systemer og ferdigheter i organisasjonen, så er det nok uunngåelig å ikke endre belønningsmodellene.

Uformelle belønninger

Dette er hva lederskapet belønner gjennom anerkjennelse og hyllester i de feedbackkanalene som virksomheten har. Vi jobbet for en tid tilbake med en virksomhet som slet med å ha stabil leveranse. Det var “alltid” behov for dugnad, “samling i bunn” eller brannslokking. I vår filosofi om organisasjonsutvikling er vi tydelige på at enhver organisasjon gjør det som individene og grupperinger anser å være best for seg selv, altså hva som belønnes, internt og/eller ekstern. Konfrontert med dette begynte en samlet toppledergruppe å humre. Jeg spurte hva de humret av, og svaret var krystallklart: “De gangene vi virkelig tar ut megafonen for anerkjennende tilbakemeldinger, er når ansatte enten redder en situasjon i siste liten eller slukker en pågående brann. Problemet er jo at situasjonen som må reddes er skapt av oss selv og brannen som må slukkes er påtent av oss selv. Vi må belønne tydeligere det å være a jour og levere avtalt kvalitet til avtalt tid!”

Nøkkelspørsmål for deg som ønsker å skape «sense of urgency»:

• Hvilke målsettinger er best egnet for å skape en provokasjon for endring?
• Hvilket tidsperspektiv sikrer umiddelbar handling?
• Hvem bør minimum involveres på hva og når? 
• Er det konflikter mellom insentivstrukturene og de nye målene? Eller hvilke nye insentiver skal settes på?
• Hvilke motstandskrefter skal behandles og hvilke skal vi sette i kategorien “Går seg til så lenge vi holder hastigheten”?

Medgangslederskap handler om å påføre seg selv problemer og utfordringer som ikke blir gitt oss av markedet, organisasjonen, myndigheter eller hvem som helst som lever med konsekvensene av vår virksomhet. Vi måler oss mer mot vårt potensial og forbedringer vi gjør enn at vi oppnår årets budsjett eller andre mer kortsiktige målsettinger.

For at dette skal fungere over tid, trenger vi en organisasjon som har grunnleggende tillit og som elsker selvpåførte problemer. Og det holder at kjærligheten for selvpåførte problemer kommer fra ønsket om å unngå å bli påført problemer ☺