SETT DEG NED MED OSS
  • VÅR INNSIKT
  • Medarbeiderundersøkelser til mer besvær enn glede?

Medarbeiderundersøkelser til mer besvær enn glede?

Det er liten tvil om at medarbeiderundersøkelser i Norge har kommet for å bli. De fleste organisasjoner av en viss størrelse gjennomfører dem minst årlig, enten de kalles nettopp medarbeiderundersøkelser, engasjementsundersøkelser, trivselsundersøkelser eller liknende. 

Det finnes en rekke gode grunner til dette. For det første kan det være et virkemiddel i den lovpålagte plikten arbeidsgivere har til systematisk å kartlegge arbeidsmiljøet. Undersøkelsene gir dessuten styringsinformasjon til ledelsen, de gir en indikasjon på temperaturen i organisasjonen – og de kan gi nyttig informasjon til de ansatte som deltar, når de presenteres for resultatene. 

Likevel treffer jeg stadig ledere som uttrykker frustrasjon over disse undersøkelsene, både fordi de er usikre på hvordan de skal tolke resultatene, og fordi de opplever det som særdeles vanskelig å treffe praktiske tiltak som kan bedre dem. 

Dette er et tankekors. Hvis medarbeiderundersøkelser er et kompliserende og lite slagkraftig verktøy for ledere – bør de ikke da endres? Eller er måten de gjennomføres på en såpass etablert sannhet at de har blitt en hellig ku som ikke må røres? Jeg ønsker i denne artikkelen å rette søkelyset mot noen av problemene ved dagens undersøkelser.

Omfang er ikke proporsjonalt med kvalitet

Hvilke spørsmål som stilles i undersøkelsene varierer selvsagt noe fra organisasjon til organisasjon, men likhetene er større enn forskjellene. Som regel ønsker man å gjøre en bred kartlegging av de fleste forhold som kan tenkes å omhandle arbeidet. Det er faktisk ikke uvanlig at vi ser undersøkelser med opptil 40-50 ulike spørsmål som skal besvares. Ofte har dette est ut over noen år, etterhvert som HR og andre interessenter har utviklet undersøkelsen. Dette skjer selvsagt med de beste intensjoner om å favne vidt. Jeg anser det likevel som problematisk av flere grunner.

For det første er det meget tid- og ressurskrevende, både å utforme og ikke minst gjennomføre selve undersøkelsen. For det andre gir omfanget en såpass stor datamengde i etterkant, at det kan virke uoverskuelig for den enkelte leder å vite hvor man skal starte med å gjøre faktiske endringer. For det tredje er en undersøkelse der man stiller spørsmål om nærmest alt mellom himmel og jord et relativt svakt styringssignal, dersom man ønsker å kommunisere hva som virkelig er viktig i organisasjonen. Det skaper dessuten forventninger i organisasjonen som det erfaringsmessig er svært vanskelig å leve opp til i etterkant av undersøkelsen.

Spørsmålet jeg sitter igjen med, er derfor om denne store ressursbruken står i forhold til resultatet. Og det essensielle resultatet her bør være at dette skal fungere som et virkningsfullt og motiverende utviklingsverktøy for reell endring; ikke kun en stor datainnsamling for å ivareta et selv- eller lovpålagt krav, uten at noe nevneverdig nødvendigvis skjer i etterkant. Jeg vil derfor ta til orde for undersøkelser som består av relativt få, men altså desto viktigere spørsmål. Det er eksempelvis vanlig at omfangsrike undersøkelser har en såkalt hovedindeks. Dette er som regel gjennomsnittet av noen meget få (evt. scoren på ett) presumtivt viktige spørsmål. Jeg tviler sterkt på at den enkelte leder og det enkelte team har behov for opptil 40 andre kompliserende spørsmål for å kunne ha gode og åpne utviklingsprosesser i etterkant av undersøkelsen.

Medarbeideren som egosentrisk filmanmelder

I tillegg til omfanget av undersøkelsene ser vi en annen tendens: Spørsmålene blir ofte utformet på en slik måte at tilnærmet alt ansvar ligger hos ledelsen, og for lite ansvar ligger hos den ansatte selv. Ansatte som fra før av tar lite egenansvar, gis dermed bare bensin på dette bålet når de får spørsmålene, og man får en selvforsterkende spiral. Den ansatte blir fort redusert til en slags filmanmelder litt på siden av det hele, som nå skal evaluere og anmelde bedriften, nærmeste leder og ledelsen etter terningkastmetoden.

Når jeg ser utformingen av ulike medarbeiderundersøkelser, savner jeg derfor spørsmål som i større grad bidrar til å ansvarliggjøre den ansatte for sin nåværende situasjon. Man sender inn sine terningkast, og det ligger implisitt at det er ledelsen som må ta tak i situasjonen og forbedringstiltakene, uten at den ansatte blir utfordret. Jeg tenker derfor at det hadde vært spennende om flere av disse undersøkelsen hadde hatt spørsmål hvor den ansatte ansvarliggjøres mer for sine egne prestasjoner, holdninger og bidrag til teamet. Erfaringsmessig er det sjelden at dette spørres om, og det er som nevnt ansvarsreduserende i seg selv.

Det er dessuten overraskende sjelden at de ansatte blir reelt involvert i utformingen av temaer og spørsmål, hvilket igjen bidrar til å sette dem ut på sidelinjen. I beste fall har kanskje tillitsvalgte blitt involvert. Det er forståelig nok effektivitetshensyn som vanskeliggjør denne typen involvering, særlig i store organisasjoner, men dette kunne relativt lett ha latt seg løse ved at hvert team eller hver avdeling fikk velge enkelte spørsmål som var unike for dem, slik at eierskapet til undersøkelsen og resultatene gikk opp.

Anonymitet – fire problemområder

Det anonyme paradoks

I en tid der mange beskriver åpenhetskultur som et kjennetegn ved verdibasert og moderne ledelse, er det ganske paradoksalt at medarbeiderundersøkelsene skal være anonyme. Ledere forventes å generelt være åpne, men når medarbeidere skal gjennomføre undersøkelsen, gjelder ikke den samme forventningen. Det finnes selvsagt grunner til dette, som at man ønsker at svarene som avgis skal være så ærlige som mulig, og at ingen skal frykte negative konsekvenser ved evt. å gi en dårlig score. Paradokset her ligger i at i en sunn åpenhetskultur bør det være trygghet og rom for at tilbakemeldinger kan gå begge veier og settes pris på, enten de er negative eller positive. Så lenge svarene i medarbeiderundersøkelsen skal være anonyme bidrar dette ironisk nok til å fremme det motsatte, nemlig at «Skal du si din ærlige mening hos oss, er det nok best at det er anonymt, slik at det ikke får negative konsekvenser for deg personlig. Vi har vi nemlig ledere som sanksjonerer dem som gir dårlige tilbakemeldinger».

Ledernes dilemmaer

Ved siden av dette paradokset, ligger hovedproblemet ved anonymiteten hos lederen som faktisk mottar svarene. For det kan være krevende nok å vite hva man skal gjøre hvis svarene på et parameter er entydig middels eller til og med dårlige. Lederen blir da sittende igjen med spørsmål som «Hva er årsakene til dette?» eller Hva er det medarbeiderne savner her?». Så lenge svarene er noenlunde entydige vil løsningen gjerne være å legge dette frem for teamet og adressere det kollektivt, for sammen å diskutere temaet og få frem felles forbedringstiltak.
Men den virkelige utfordringen oppstår når svarene er svært sprikende. Da blir det langt vanskeligere å kjøre kollektive prosesser – fordi individene i teamet har meget ulike syn – og lederen er uvitende om hvem som mener hva. Man kan selvsagt hevde at dette vil gi et grunnlag for gode diskusjoner i plenum, men igjen oppstår det er åpenhetsparadoks: Hvis de som ga dårlig score skal beholde sin anonymitet: hvorfor skal de da gi uttrykk for dette i full offentlighet og foran alle andre i teamet, og stå for dette i en slik setting? Hensikten med undersøkelsen var jo at de i ro og mak individuelt skulle kunne gi uttrykk for sine ærlige meninger som anonyme.

Det misforståtte varslingsinstitutt

En vel så stor utfordring oppstår dersom det kommer inn svar som indikerer alvorlige forhold, eksempelvis en medarbeider som angir at h*n blir utsatt for mobbing. Så lenge undersøkelsen er anonym, er dette meget krevende for en leder å ta tak i. På den ene siden kan lederen på ingen måte ignorere et såpass alvorlig fenomen. På den andre siden er det tilnærmet umulig å gripe tak i dette, annet enn kollektivt å oppfordre den enkelte til å ta kontakt (eksempelvis med leder, leders leder, HR, tillitsvalgt, bedriftshelsetjeneste, varslingsinstitutt eller liknende) dersom h*n opplever noe sånt. Igjen oppstår anonymitetsparadokset.


Vi ser også tilfeller der en ansatt har en såpass dårlig relasjon til lederen sin at vedkommende benytter medarbeiderundersøkelsen til å slakte lederen hinsides enhver saklighet. Svarene gis derfor absolutt laveste score, mer eller mindre i affekt, med motiver som: «Nå skal jeg virkelig si fra!» eller «Nå skal jeg ta lederen min skikkelig, nå skal h*n få høre det!» Det er selvsagt den enkeltes rett å sende inn denne typen svar, men dersom vedkommende har en konflikt med sin leder, vil det ikke løse noe som helst eller bedre på situasjonen. Den eneste veien til mål her, er en åpen dialog omkring problemene – ikke å benytte medarbeiderundersøkelsen til å sverte lederen eller «varsle» om saken.

Svarene som druknes i den anonyme helheten

Kravet til anonymitet har dessuten et annet aspekt: mange ledere får ikke vite resultatene for sitt team i det hele tatt, men må forholde seg til de totale svarene for avdelingen de er en del av. Dette skyldes at mindre team ikke får egne resultat fordi man mener at grupper på færre enn eksempelvis fem personer ikke sikrer anonymiteten tilstrekkelig. Igjen blir det kravet til anonymitet som trumfer, i stedet for et motiv om at undersøkelsen skal være et potent endringsverktøy. For det er liten tvil om at nøkkelen til endring og forbedring på kort sikt ligger hos nærmeste leder i første instans; og ikke hos nivåene over.

Ledere er også ansatte

Det finnes som sagt flere grunner til at medarbeiderundersøkelser skal være anonyme. Jeg ønsker likevel herved å synliggjøre at anonymiteten nærmest har blitt en uskreven regel som det stilles overraskende få spørsmålstegn ved. I mange sammenhenger er dette ikke bare paradoksalt. Det fører til at medarbeiderundersøkelsen blir et altfor svakt endringsverktøy, som vanskeliggjør lederjobben unødig. Ledere er tross alt ansatte de også, som bør gis de beste forutsetninger for sin jobb og sitt ansvar. 

Det hadde derfor vært spennende om enkelte bedrifter testet medarbeiderundersøkelser der svarene var åpne for nærmeste leder og resten av teamet, for å se hvordan dette spilte seg ut, hvordan det påvirket resultatene og hvordan det opplevdes av både ledere og ansatte.  For meg er det liten tvil om at dette kunne vært et glimrende endringsverktøy – både for individuelle og kollektive oppfølgingssamtaler i ettertid - og det ville fremmet en trygg åpenhets- og tilbakemeldingskultur i organisasjonen. Kombinerer man dette med relativt få spørsmål og temaer som ikke bare ansvarliggjør ledere, men også den ansatte selv, vil man kunne ha et mer potent utviklingsverktøy enn flere av dagens undersøkelser, som fort havner i en skuff etter at de er gjennomført og resultatene er offentliggjort.

Temaer: