De fleste bedrifter er opptatt av utvikling som forutsetning for å bedre sine resultater og for å styrke sin konkuranseevne.
Ledere snakker om å ta ut potensialet, være endringsvillig, være agil og mulighetsorientert. Denne retorikken fungerer dessverre best på de som trenger det minst. Mellomledere og medarbeidere som allerede har denne holdningen lar seg inspirere og derav motivere for videre utvikling og endring. De som har «stagnert» eller stått i ro for lenge derimot, opplever ikke sannhet i disse budskapene. Lederen maner til dyst gjennom fremtidsrettet og positiv retorikk men ingenting skjer og månedene går uten at bedriftens laveste prestasjonsnivå korrigeres.
Alle ledere jeg har jobbet med gjennom årene har sagt det er viktig med ambisiøse mål, noe det selvsagt er vanskelig å være uenig i når man jobber i endringsbransjen. Likevel opplever jeg at det er for langt mellom det uttalte og skrevne ambisjonsnivået og det reelle ambisjonsnivået som bæres av ledere i praksis hver dag. Når ambisjonsnivået er satt og gjennomføring starter, står det et slag. Sannheten som trumfer ethvert uttalt ambisjonsnivå er «Det du har gått forbi har du godkjent». Her vises lederskapets egentlige ambisjonsnivå, som ofte står i kontrast eller direkte konflikt med de uttalte ambisjonene for prestasjon og resultat. Ønsker man å kultivere et nytt prestasjonsnivå, så kommer man ikke forbi å korrigere laveste prestasjon/avvik i forhold til resultatmålet. Dette trenger ikke å være en dårlig prestasjon sammenlignet med andre virksomheters/konkurrenters laveste nivå men i egen bedrift er det fortsatt det laveste nivået. Dette vil følgelig begrense utviklingsbehovet til hele prestasjonsgruppen.
Hvorfor gjør ledere da slike «feil»? Og blir det i det store oppfattet som «feil»? De aller fleste av de flotte lederne jeg har jobbet med opplever det som «feil» men har valgt å leve med det fordi totalen er bra. Målsettingene som er satt nås OK uten at man behøver å legge fokus og energi på det laveste prestasjonsnivået. Stemningen forblir god hos de fleste foruten de beste i virksomheten, som undres på hvorfor det tillates at det reelle laveste nivået forblir så lavt. Er det laveste nivået «helt krise» blir det selvsagt tatt tak i. Alt lederskap er enkelt når du MÅ, problemer blir svart-hvitt og tempoet i endringen blir udiskutabelt høy.
Jeg jobbet med en skikkelig ringrev, med over 30 års ledererfaring, for noen år siden. Han uttrykte det svært enkelt; «Godt lederskap er å gjøre det du må før du må!» Dette fordrer at du MÅ heve ditt reelle ambisjonsnivå som leder og starte å korrigere det laveste nivået av prestasjon.
Første runde på en slik manøver er nesten alltid fylt av motstand og konflikt fordi det som konfronteres ikke er i tråd med individets virkelighetsbilde (som også er en av hovedgrunnene til at det utsettes eller ikke tas tak i overhodet). Har lederen ventet for lenge, og det har blitt «helt krise», så er ofte avvikling det eneste reelle alternativet. Gjør du det du må før du må, så har du handlingsrom til å være utviklingsorientert. Klarer du i tillegg å skape endring, så er det det aller kraftigste bidraget du kan gi til videre prestasjonsutvikling. De «beste» du har, får økt tillit til lederskapet og vil ofte heve seg videre som konsekvens av det de oppfatter som et nytt krav til prestasjon.
Nå har jeg kun belyst et eksempel på å «reboote» en prestasjonskultur med uttalte høye ambisjoner gjennom å korrigere laveste nivå (i lagidrett får lederne denne «gratis» hver uke gjennom laguttak, tenk om vi hadde hatt det så enkelt).
Den store «gjør det du må før du må» som leder starter dog i en tidligere fase, nemlig når ambisjoner og mål settes! Hvor mange av oss har ikke gått ut av en ambisjons-/målsamtale med en leder eller mellomleder og tenkt; «dette satt ikke, eierskapet er ikke der» eller «her kommer det ikke til å skje noen endring». En tilsynelatende flott holdning hos ledere slår så inn: «Jeg får gi det en mulighet, jeg kan jo ta feil i min antakelse....» Veldig sympatisk! MEN hvor mange ganger har du tatt feil? Så få ganger at du kan ta risikoen ved å korrigere direkte? La meg være helt tydelig: Be om et nytt møte umiddelbart, send nye forberedelser og start møtet med noe i retning av; «Jeg tror jeg tok for lett på forrige møte. Følgelig var jeg ikke tydelig nok i mine tilbakemeldinger til det eierskapet jeg opplevde du hadde til målene du satte... Jeg ønsker at alle mine ansatte skal ha mål som betyr noe for seg selv og det opplevde jeg i for liten grad i møtet sist. Jeg har tro på ditt potensial og ønsker å respektere deg ved å utfordre deg på nytt!»
Hva er det verste som kan skje i en slik «rematch»? Jo at du tok feil og at det var «full fyr i teltet» hos den du tok samtalen med. Gi full applaus og si at ingenting gleder deg mer og at det ville vært uansvarlig av deg som leder å ikke agert på den opplevelsen du hadde, gitt at dette er en av de viktigste aktivitetene du kjører i bedriften sammen med de ansatte! ENKELT.
Så kjære ledere;
- Krev eierskap til de målene som dine medarbeidere selv setter sammen med deg
- Korriger prestasjoner ved første avvik ift målene da det fortsatt er relativt enkelt for medarbeideren å endre adferd
- Anerkjenn de beste du har gjennom å jobbe med/korrigere laveste prestasjonsnivå. Dette vil gjøre at de hever seg ytterligere
- Ta «rematch» hver gang du opplever at dine lederhandlinger ikke kreerer endringsmotivasjon og eierskap til situasjonen og målsettinger. Din opplevelse er antagelig korrekt!
Til slutt, leder av ledere; ikke la konsoliderte målsettinger og resultater bli en sovepute for dine ledere. Krev at de setter ambisjoner og mål som provoserer til utvikling av seg selv og sine medarbeidere og som lederen føler seg forpliktet til å korrigere ved avvik, ikke hvis det skjer men når det skjer. Du blir da også en leder som gjør det du må før du må og du unngår at dine konkurrenter ligger foran deg fordi de har færre «unnlatelsessynder» på den interne prestasjonsarenaen!
Det er GODT NYTT ÅR! Sett høye ambisjoner og start korrigeringen av det laveste prestasjonsnivået!
Ola Østvold
ola.ostvold@terrosa.no