Vi skal tilbake til normalen! Hvordan forberede tidenes «Restart»?

Det er unntakstider. Det er ikke mulig å navigere på kjente parametere i øyeblikket. Alt gjøres via «stridsledelse og samband» som de i Forsvaret kaller det. Dette som en beskrivelse på hvordan beslutninger og koordinering skal foretas når alle de kjente størrelsene i de etablerte planene er oppbrukt eller passé.

Nå og fremover tenker jeg at vi skal igjennom tre faser: krise-, reorganiserings- og restartfasen.

Fase 1, Krise (vi er i skrivende stund nok fortsatt her)

Det viktigste for denne fasen er å organisere for kortsiktig og hurtig beslutningstaking og kommunikasjon/informasjon. I tillegg bør det allerede her dedikeres et «plan ahead team». Dette teamet bør jobbe med scenarioplaner på mellomlang og lengre sikt (kvartal-år). Utover dette bør eksisterende organisasjon beholdes og fungere som normalt så langt som mulig. Ansvarsforhold bør opprettholdes og beslutninger tas så nær problemene som mulig. Behovet for koordinering på tvers er dessuten noe mer høyfrekvent enn i «vanlige» tider og bør organiseres av toppledelsen.   

Prinsippene for godt utøvende lederskap er i aller høyeste grad (og kanskje spesielt) gjeldende i krisetider:

• involver i problemløsning (det å ikke bli involvert skaper potensielt mer frykt)
• vær tydelig og åpen på risiko og uavklarte spørsmål
• pek fremover og snakk om løsninger
• vær empatisk for fryktreaksjoner
• vær faktaorientert
• ikke pynt på sannheten
• gjør det nærmeste lederskapet tilgjengelig for samtale (noe utover det normale)
• be de ansatte også om å ta ansvar for å støtte hverandre

Fase 2, Reorganisering

Begrepet reorganisering er også hentet fra forsvarsterminologi og var en beskrivelse på fasen etter et slag der det var behov for nullstilling og klargjøring. På et eller annet tidspunkt vil det være tid for å komme tilbake til normalen også etter Covid 19. Dette vil kreve betydelig planlegging. Deler av lederskapet må brukes fullt og helt til strategiske og eksistensielle spørsmål og vil følgelig ikke være tilgjengelig for å få hjulene i gang igjen. Derfor bør noen andre i lederskapet/ansatte allerede nå få ansvaret for å planlegge reorganiseringsfasen, et «plan ahead team». Risikoen er nå at all lederkapasitet brukes opp i kriseledelse , noe som gjør at det som faktisk lar seg planlegge ikke blir planlagt og dermed skaper en lengre avvikssituasjon enn nødvendig. I Forsvaret var denne planleggingsjobben alltid nestkommanderendes (NK) ansvar på alle nivåer. Hvem dere velger bør være mer ut fra kvalifikasjoner enn roller de innehar til daglig.

Hva er innholdet i reorganiseringsfasen?

• Kommunikasjon av kortsiktige planer for akkurat denne fasen, hva skal den enkelte gjøre fysisk              når de kommer tilbake på jobb?
• Påse rammebetingelser for rask nullstilling og opp i produktivitet, fravær skaper lavere tempo
• Mottak av personell første dag og dagene etter
• Lage en prioriteringsliste på oppgaver som skal gjennomføres på alle nivåer og hvordan                          disse skal rapporteres

Min anbefaling er å lage en toukers plan i første omgang, som er så konkret, og kanskje banal, som overhodet mulig. Muligheten for at denne blir for banal er vesentlig mindre enn at den ikke er konkret nok.

Fase 3, Restart: Nye mål!

Når reorganiseringen er gjennomført og fremtiden er noe mer forutsigbar og oversiktlig  må det etableres en ny og forsterket tro på suksess og eksistens. Avhengig av hvor lang denne Covid 19-krisen blir, så vil mest sannsynlig de fleste målsettingene som virksomhetene har satt for 2020 ikke være gyldige. Den delen av lederskapet som ikke er bundet opp i reorganiseringen må planlegge for prosessen Restart: nye mål. Jeg tror det i tiden fremover er større risiko for at vi bruker for lite tid og ressurser på dette enn for mye. Det er betydelige og gode argumenter for at «nå må det bare jobbes hardt», men rammebetingelsen er for mange betydelig endret, noe som krever løsninger på nye problemer i tillegg til at prestasjonene på tidligere etablerte områder må styrkes. Skal hele organisasjonen mobiliseres langs begge disse aksene så er denne prosessen helt nødvendig!

For å få størst mulig gjennomføringsevne er det avgjørende at autonomi styrkes i hele organisasjonen. Med autonomi mener jeg den enkeltes (også i høyeste grad «den vanlige ansattes») evne og vilje til å være selvledende og ansvarlig for å ta beslutninger innenfor sitt ansvarsområde. Det viktigste virkemiddelet dere som ledere har for å skape økt grad av autonomi er involvering i det å sette nye mål. For å sette kvalifiserte mål må alle, uansett nivå og stilling, forstå helheten i den situasjonen selskapet befinner seg i og hvilke muligheter og trusler som ligger i dette for fremtiden. Denne «kunnskapen» rundt helheten er avgjørende for å skape/utvikle autonome medarbeidere. Frykten en del ledere har er at ansatte blir for autonome og kun kjører sitt race. Men reel autonomi vil skape mer funksjonell samhandling. På grunn av økt ansvarlighet for helheten vil ikke problemer falle mellom to stoler og vil følgelig bli raskere og mer presist løst. De fleste problemer av en viss betydning kan ikke løses av en person eller en avdeling alene, men krever betydelig tverrfaglig involvering og samhandling.

Et menneskesyn som sier at individet vil og evner å ta ansvar, er grunnlaget for all type involvering. Skulle historikken fortelle deg at dette ikke er tilfelle i din organisasjon fullt ut, så skal du i alle fall i denne situasjonen gi disse «the benefit of the doubt». Fordi alle medarbeider fortjener det, og for at din bedrift i aller høyeste grad kommer til å TRENGE det fremover. Alle ressurser må mobiliseres for komme tilbake på suksessporet.

Oppsummert

1. Lederprinsippene for godt lederskap står seg i aller høyeste grad (og kanskje spesielt) i krise
2. Dediker planleggingsressurser til «Reorganiseringsfasen» nå!
3. Beslutt hvem som har ansvar for planlegging av «Restartfasen»