SETT DEG NED MED OSS
  • VÅR INNSIKT
  • Endringsmotstand - unngås, kureres eller elskes?

Endringsmotstand - unngås, kureres eller elskes?

Vi er på vei inn mot et nytt år og annerledes året 2020 skal avsluttes. Det er tradisjonen tro satt mål for neste år, budsjetter er lagt og forandringsbehov konkretisert. MEN, har dere planlagt for motstanden som komme skal? Enhver leders kjernevirksomhet er endringsarbeid og der det skjer endring er det motstand. For ofte blir vi overrasket av dette uunngåelige fenomenet. Så, bør det søkes unngått, kurert eller elsket? Ja, er svaret, men med forskjellig begrunnelse.

Endringsmotstand finnes overalt, er svært smittsom og har ulik effekt på organisasjoner og individer. Men er det en sykdom som skal kureres eller slås ned, eller skal den fremelskes åpent for å sikre eierskap og forankring? Ordet er nok også skapt av ledere. Jeg tror ingen vil definere seg som å være endringsmotstander som en holdning eller jobb. De vil enten påstå at de ivaretar noen helhetlige verdier for virksomheten og/eller egne interesser for karriere, en meningsfull jobb eller i det hele tatt å ha en jobb.

Hvordan unngå uhensiktsmessig motstand?

La meg først være tydelig på at det er fullt mulig å lede frem uhensiktsmessig motstand. Grunnen er ofte at ledere tenker at «dette er jo ingen stor greie» eller at «denne må jo alle forstå er nødvendig» For å unngå uhensiktsmessig motstand er det et ord som må planlegges for; FORUTSIGBARHET. Uforutsigbarhet skaper redsel som igjen skaper fantasier som igjen skaper motstand. De aller fleste av oss forholder oss svært godt til realiteter når vi vet om dem, selv om realitetene er nedslående, triste og eksistensielle.

Hva kan skape forutsigbarhet i organisasjonen?

  • Kunnskap og innsikt om nå-situasjonen som medfører et endringsbehov
    • Det kan være et behov for å øke kompetansen slik at forutsetningen for å forstå «nok» er til stede. Opplæring for endring!
  • Kunnskap om prosessen for beslutning av hvilke endringer som skal gjennomføres
    • Hvordan skal arbeidet organiseres? Nye forum/arenaer?
    • Hvem blir involvert og når?
    • Hva er ditt bidrag og hvordan gi dette?
  • Tidsperspektiv på planleggingsfase og gjennomføringsfase
  • Hva er «business as usual” og hvorfor er det viktig å fokusere på dette?

Hvilken type motstand bør kureres?

Jeg har vært inne i organisasjoner der kløften mellom ledelse og ansatt er for stor. Dette medfører at motstand utrykkes som grunnleggende mistillit nesten uavhengig av sak og implikasjoner. Denne typen motstand er ikke bærekraftig for noen virksomhet. Denne kløften er skapt over tid, har gjerne sitt utspring langt tilbake og er et resultat av et lederskap som har involvert alt for lite i tidligere gjennomførte endringer. Ledere i disse virksomhetene har ofte arvet denne kulturen og har et inderlig ønsker å endre den. Det for mange tar for lett på, er at de tror de ikke er en del av problemet på grunn av at de ikke var med og skapte det. Dette gjør at ansvarligheten fra det nye lederskapet blir for lav og problemene forsterkes når det gis karakteristikker som; vi har et kulturproblem, gammel kultur, enkeltpersoner har for mye makt etc, ingen vits å involvere (vi vet hva som kommer)... Så i stedet for å gå den tuuuunge veien og involvere (og ja, OVERinvolvere, husk at det er grunnleggende mistillit) så blir det raskt fokus på strukturelle endringer, de store talls lov og annet som ikke «avkrever» involvering. Kløften øker og de ansattes lojalitet, arbeidslyst og engasjement er redusert et knepp til.

Hvordan ytes motstand?

Det er fort gjort å tenke i for stor grad at motstand er en aktiv handling. Altså at noen aktivt og bevisst går mot en endringsbeslutning. Min erfaring er at dette i liten grad skjer i en organisasjon. På lik linje så er de som umiddelbart forsterker endring også i stort mindretall. Dem det er flest av, og takk for det (kommer tilbake til dette), er de som yter «rullemotstand». På lik linje med at veien yter motstand (passivt) mot dekkene på bilen din når du kjører, gjør mennesker det samme i møte med en makt eller kraft. Dette skjer naturlig som en konsekvens at jeg i utgangspunktet står i ro når noen/noe påfører meg noe som destabiliserer det bestående. Så, de definitive «JA, jeg er kjempe klar» og «NEI, helt uaktuelt» er i stort mindretall i starten på en endringsprosess. De som utgjør den store andelen er NJA´erne og TJA´erne. Jeg tror jeg med æren i behold kan påstå en normalfordeling, altså 20/80, 10 % JA, 10% NEI og 80 % TJA og NJA, muligens med unntak av endringer som vil kunne få eksistensielle utfall for en betydelig prosent av arbeidsstokken. Da vil nok andelen NEI gå opp. Men holder man slike tilfeller utenfor, er det NJA´erne og TJA´erne som utgjør den kritiske massen for å få endring fullt og helt implementert og styrke organisasjonen gjennomføringskultur. Og mer tid og ressurser bør brukes her.

Hvem er disse NJA´erne og TJA´erne?

At NJA´erne og TJA´erne er i flertall er ikke overraskende. Dette er fordi det er en stor overvekt av fornuftige mennesker i en organisasjon. Og med fare for å erte på meg 20% av arbeidsstokken i Norge, ledere og medarbeidere: Det er ikke fornuftig å si ubetinget si JA eller NEI til endring som har mange implikasjoner (som alltid er tilfelle når motstand inntreffer) uten å tenke seg godt om! Et annet poeng er at ledere også svært ofte blir påført endring og ingen av de fantastiske gode lederne jeg har jobbet med opp igjennom har vært «JA/NEI til endring-mennesker». Alle har vært NJA/TJA-mennesker med et behov for å analysere, forstå, og gjøre en avstemming mot virksomhetens mål og strategier samt egne verdier. Det er dette som i praksis er forankring og eierskap til en endring. I de tilfellene det blir NEI så søker lederen inn i alternative løsningsforslag og får gehør for dette, eller så slutter lederen i virksomheten. Blir det JA så har prosessen bygget opp god gjennomføringsevne, behovene og implikasjonene har blitt integrert og fullt eierskap til å skape noe nytt er etablert.

Hvordan involvere i tråd med NJA´erne og TJA´ernes behov?

Det enkle svaret er:

Gjør det på den måten du som leder krever og liker å bli involvert av dine ledere

Vær tydelig på rammer, hva er «hugget i stein» og hvorfor?

Det vil alltid være rammebetingelser eller behov som setter premisser som bare må aksepteres. Husk at NJA´erne og TJA´erne er fornuftige mennesker og vil «kjøpe» logiske beslutninger så lenge det ikke blir for mange. “Hugget i stein-beslutninger" er det aldri lurt å gi inntrykk av at er mulig å påvirke. Driver du risikosporten «skinn-involvering» i et håp om at de skal komme frem til det som allerede er «hugget i stein» gjennom å spørre dem til råds, kan du ende opp med måtte ta tilbake beslutningen. Dette vil skape næring til motstand på et helt annet nivå som ofte utrykkes med setningene «Hvorfor skal vi mene noe om dette? Det er jo allerede bestemt». Altså en likegyldighet som er motstand av verste sort som du da som leder har ledet frem helt på egenhånd.

Vær forutsigbar! Hva er de åpne problemstillingene og hva slags prosess (aktiviteter og tidsperspektiv) planlegger du for å få disse besluttet?

NJA´erne og TJA´erne er avhengige av både å forstå hva som skal besluttes og hvordan det skal besluttes. De trenger trygghet for at de blir tatt på alvor, at det er en prosess med flere møteplasser og aktiviteter og at de får rom til å tenke, samt analysere implikasjonene. I tillegg så vil tydeligheten rundt hva som er hugget i stein og hva som er åpent gi trygghet og tydelighet rundt hva som er reellt «beslutningsrom».

Still krav, til analyser og til at forslag/innspill må linkes tydelig mot virksomhetens mål og strategier

NJA´erne og TJA´erne er, som understreket, fornuftige mennesker og vil oppleve at dette er helt i tråd med hvordan det må være og de vil føle seg både respektert og på «like fot» med tanke på at beslutningen skal fattes i fellesskap gjennom en prosess, og de vet at det ikke er ensbetydende med at alle deres forslag blir det som står igjen til slutt.

Vær i gjensidighet og vær en aktiv deltager på arenaen for diskusjon og beslutning.

Når du vel har invitert til diskusjon så må du også diskutere åpent som en spiller på laget. Det kan selvfølgelig være lurt å vente litt med egne synspunkter til gruppen har vært tydelige på sine standpunkter. Din åpenhet og aktive deltakelse skaper trygghet for at prosessen er reel og gir den nødvendig ansvarlighet og legitimitet.

Vær gjennomtenkt på det du egentlig vet, planlegg hvordan du skal bidra til NEI´erne og JA´erne. Du vet hvem de er og hvorfor de er sånn «by default».

For ordens skyld: NEI´erne og JA´erne er flotte folk! Det de dog ikke er like gode på som NJA´erne og TJA´erne er å analysere og være balansert. De tar simpelthen litt for lett på beslutningen. Din jobb i så måte som leder er å utfordre/være nysgjerrig på bakenforliggende analyser og implikasjoner på for bastante og unyanserte ytringer. Dette vil helle litt kaldt vann i årene på den for opportunistiske JA´eren og myke opp det for fastlåste hos NEI´erne.

Så skal vi fremelske motstand?

Svaret er JA, hvis vi ønsker å tilpasse vårt lederskap mer til NJA´erne og TJA´erne. Jeg er sikker på at alle dere ledere vet hva som skjer med gjennomføringsevnen til en organisasjon når NJA´erne og TJA´erne går til JA. Du får et gjennomføringsmaskineri som er forankret i både virksomhetens mål og strategier og i den enkeltes behov og verdisett, altså FULLT EIERSKAP.

NJA´erne og TJA´erne er dine viktigste ressurser i endring, så elsk dem! Og husk de er svært like deg med tanke på behovet for å være involvert og integrert!

Temaer: